黄治国：原美的集团美的学院创办院长,美的小家电集团运营与人力资源总监
组织运营要从小抓起——黄治国对话广东优惠活动申请大厅董事长罗才华
作为一名从事企业管理咨询的顾问，我经常走访企业，因此也就有许多与企业家对话的情境。在与我的这种对话中，不是媒体采访，也不是个人传播，而是企业家希望与我探讨问题、解决问题，甚至是“试探”我的“功力”，因此这其实是一场极其实战的思维碰撞。大家不会客套、不会隐晦、不会藏着掖着，在这个过程中，也会激活我的思考…
本次对话的是广东优惠活动申请大厅物料自动化系统有限公司董事长罗才华先生，罗先生是湖南长沙人，是一位80后企业家，更是少见的制造业创业者。广东优惠活动申请大厅创立于2008年，在最近五年，更是以年年倍增的速度成长，到现在已经成为行业“隐形冠军”，也获得了资本市场的青睐。
高手过招，招招有料，这种对话，就是一份最真实的企业实战手记。我们一直倡导“实战实用实效”，因此，和这样一位5亿元级规模的制造企业的创始人对话，大家都是“当面锣对面鼓”，面对内部的实际问题，实打实地交流，可能与我们常见的外部报道的、企业家采访的“高端对话”、知名企业的案例，会有不一样的感受。
以下为现场对话实录。
罗才华：美的是制造业的标杆，欢迎黄先生来我们公司指导，我们也希望能够向优秀的企业学习。
黄治国：做制造业的确不容易，首先当然是制造业的管理系统比较复杂，要考虑的要素比较多，另外一个重要的现实背景就是在当前的形势下，大家都想着怎么样赚快钱，怎么样想搞新花样，不愿意干苦活累活，制造业普遍缺乏人才、缺乏资金。罗才华：是的，创业这些年我也的确感受到了。我也是因为参加工作就在这个行业，所以创业的时候也没有多想，就干了这个事，现在想起来，坚持下来的确不容易。我们很多同行都干不下去了。
黄治国：我们也看到，最近五年，贵公司合同额年年倍增，整体势头非常不错，为什么可以取得这样的成效？
罗才华：我想最主要的可能有这样一些方面吧：一是我们做得比较扎实。这与我个人的风格有关，年轻的时候可能还有些不切实际的想法，对名车豪宅很感兴趣，但是现在慢慢地越来越明白，就是把企业做好，其它的都不重要，这一点应该说是慢慢形成了我们很重要的企业文化。二是在内部激励上做得比较好。我们这个行业有一个做得比较好的公司，但因为内部管理上出现了一些问题，导致人才流失，结果是出来的人没干好，企业也不行了，这让我们非常警觉，反复琢磨这其中出现了什么样的问题，我发现这其中激励是一个很大有漏洞，所以这方面我们加强。三是技术与服务比较好。我们做的是自动下料设备，大部分都是定制产品，我们的技术与服务做得比较到位，与客户的关系建立得比较深。
黄治国：是的，制造业在中国还是有机会，这么大的国家，不可能没有制造业，而设备行业更是必不可少。在这方面坚守是有价值的。罗才华：是的，我们也是这样想的。制造业的确很难，但是能够坚持的人不多，恰恰是我们的机会。我做制造业、我创业不是做短期，我是看准了这个领域，准备做长期的打算的。我也还年轻，必须把它作为一个长期的事情来做。
黄治国：“危”与“机”从来都是并行的，现在能够坚持做制造业的不多，说明这条路上的竞争者越来越少，只要我们不断精进，就会不断前进，我想，我们这些年的不断增长，也是一个证明。
罗才华：的确如此，一路走来，“掉队”的同行越来越多，有些是受不了这个苦，干别的轻松的活去了；有些是在竞争中成本、应收没有控制好，做不下去了；有些是人才流失、客户流失，慢慢萎缩了；有的是老板干出了一点成绩就沾沾自喜，享受去了，等到出问题的时候已经无力回天了。
黄治国：有一句话很形象，“成长的道路并不拥挤，因为能够坚持下来的人并不多”，我想你们应该有更真实的体会。而且以我的观察，虽然现在有很多炒得很热的领域、项目、模式，但是制造业其实持续性更强、更有长期价值，现在感兴趣的人在减少，反而是机会，罗总作为80后，选准这样一个领域创业并且坚持下来，非常难得！我们也非常希望能够伴随优惠活动申请大厅一起成长。
黄治国：对小微企业来说，现在一个很头痛的问题就是人才短缺，我想你们应该也会遇到这个问题。罗才华：是的，这是我们目前最大的制约。我们就是找不到人才，很多执行不力、效果不好，有些订单也不敢接，不然我们还可以得得到大更好。黄治国：在人才这一方面，我一直强调，一家想要持续经营的公司，必须从招聘应届大学生开始来构筑自己的人才体系，没有其它捷径，也没有比这个更有效的解决之道。
罗才华：你说的太对了，这方面我们教训更多，说实话，过去我对这方面没有深刻的认识，对招聘大学生过去我并不重视，也没什么感觉，甚至认为大学生不合适小微企业，我们要的是从社会招聘，招之能用。如果以前你这么和我说我甚至会不以为然。但是我们今年招了20个大学生，有些今年初就来实习了，我与他们有接触、有沟通，就开始有感受了，如果去年前年我们开始招大学生、如果三年五年前我们开始招大学生的话，哪怕当时招的少一点，哪怕现在剩的也不多，我的人才问题至少解决一半。
黄治国：我们很多时候都想走捷径，但其实走了最远的路。企业是要人干的，都想着找现成的人来干，哪有这样的好事？！现在能够理解到，还不晚。
罗才华：是的，这个事情我们一定会坚持做，现在不做，两三年之后就无人可用，年年坚持做，两三年之后就会有收获。
黄治国：在这个方面，很多优秀的公司其实已经证明了，没有一家优秀的公司是靠社会招聘来全面解决人才问题的，当然在不同的阶段我们需要组合不同的人才引进方式。华为、美的在二十多年前，就开始大批招聘和培养大学生，这么多年下来，才有了现在的人才梯队、人才厚度、高度一致的组织文化，也才有了现在的企业规模。
罗才华：是的，在这个方面，我们理解得晚了、起步晚了，如果早三年、五年启动，我们的经营规模与质量，恐怕比现在翻一倍、两倍都完全可能。
黄治国：是的，企业竞争有时候看起来很复杂，但时有时候看起来也“简单”，拼的就是“打提前量”，因为任何经营动作，都有一个投入、产出的周期，更早投入就有更早产出，但是如何权衡、如何启动，就是一个考验。人才也是如此。谁能更敏锐地提前布局、提前行动，就能够比竞争对手做得更好，就能够在市场中获得更多的机会。
罗才华：是的，这点我非常认同。我还是想请教一下黄先生，类似我们这样的企业应该也不是少数，解决用人困境，有没有更快更有效的办法？
黄治国：我提三个建议：
第一，急缺的特殊人才、关键人才，比如说某些部门的负责人、某个领域的专业人才，现在根本不可能培养，又急需的，只能通过猎头的方式去找，而且要敢于花大价钱，因为如果“出价”一样，你在“人才市场”上体现不出优势，就会耽误时间。而且对这样的人才的定义要搞清楚，比如说，他原来工作过的企业要有相对大的规模、他的职业化程度比较高、他有匹配的专业成绩，符合这些条件的可以花大价钱、加大激励，而且这里面需要注意的是不要找个人英雄，对那种个性非常突出的、比较草莽的警惕，因为小微企业找高手进来，不只是找他发挥个人的作用，更重要是他能够带团队、培养人才。这也是你出价钱的原因，他不仅做了你的团队成员，还做了培训师、导师，花钱是值得的。这是针对核心重点人才，现在培养已经来不及的，可以通过这种方式赶快去找。
第二，在企业内部找一些高潜力人才，比如现在的中层或是后备中层，集中起来一二十人进行实战化的训练，加快培训与培养。这个我们在很多企业做内部的总裁班、经理人班就是这个思路。小微企业其实不太需要搞什么任职资格、人才发展这类过于复杂的东西，就从现有的团队中拎出一二十个，进行相对系统一点的训练。对于这些学员，老板要当班主任，要全程参与，要检查作业、要与他们进行沟通与互动。通过一年左右的培养，是会有显著效果的。
第三，就是招聘毕业生，每年坚持招聘，根据战略规划、人力规划，做好大学生招聘计划，扎实实施。而且这个投入最好不要算到当期成本，而是作为战略性的投入，要适当起配。下半年的校园招聘季马上要到了，要加大力度策划、组织。但是对毕业生工形成一个新的思路，不能照搬社会招聘人员的招聘、培养、管理模式，要有差异化，至少在第一年要有“特殊关照”。
这里的思路其实就是从短、中、长期的角度来解决人才的问题。短期靠猎聘，找外部人才，找到了现在就能用；中期靠内部总裁班的成建制训练，一年两年后就能派上用场；长期则靠招聘大学生，三到五年之后就有人用。这样，一个良性的人才循环就形成了。
此外，对小微企业而言，这种内部的“总裁班（经理人班）”还有一个显著的价值，就是可以通过“总裁班”来建立一种“职业化组织”，因为在小微企业，指望各个部门长能够很好地搭建他的部门、建立职业化的团队，是不太实现的要求，因为他们不可能具有很强大的职业化领导力，也不会很懂组织。所以，通过一个总裁班的形式，老板亲自带，同时通过职业化的训练，打造出一种有组织的团队。
罗才华：这三点建议非常好、非常实用，很清晰也很通透，我们后面的工作可以直接按这三个点来开展。
黄治国：我为什么特别强调要招聘应届大学生，除了说社会招聘不可能持续满足企业人才需求，要打造一支一致性的人才队伍之外，还有一个很重要的体会就是，经营人才的能力才真正体现企业的经营能力。上次在浙江万马集团交流时，张珊珊总裁也非常 认可我的这个理念。经营人才的过程 ，会对企业管理提出全方位的系统要求，这一点过关，企业的组织运营可以说就基本过关了。
罗才华：这一点对我很有触动。
黄治国：人才问题的背后，其实是组织问题，终极解决之道，也一定是在“组织”上下功夫。所以，虽然我给出了具体的三点建议，但是讲回来，我们还是要回到组织这个层面来理解、来解决。一个很普遍的现象就是，在小微企业，很多优秀的人才，往往最终的破坏性也很大。是不是？
罗才华：的确是的，这种人、这种现象，我们小微企业老板们经常见，也很头痛。
黄治国：这是与企业的发展阶段相适应的，在创业期，小微企业主要靠个人能干、论功行赏，需要牛人。但是随着企业规模的变化，其实就需要一个组织进化，从1.0到2.0的过程，但是很多企业忽略了，还是“自然而然”地让一切延续。
在这个过程中，就有一个如何从“团队的英雄”到“英雄的团队”的转变过程，这不是能够自然产生的，需要开始构建组织运营的体系。比如：要开始梳理流程、建立标准，而不是交结果就好；比如要进行内部经验萃取，把成功的做法传递给更多人；比如要关注一些组织结果，要有组织化的评价；比如要有预算管理、目标管理，不能做到哪里算哪里；比如要对人才进行培训与培养，要推动职业化进程；比如要进行作风建设；同时培养人才梯队。
在组织发展的过程中，如果没有这些动作，组织是不可能自然进化的。如果靠“能人”，那么今天他可能产生很大的业绩，但是也可能同时在制造问题，只不过被掩盖了，到时候就会集中爆发出来。
罗才华：是的，这恰恰是很多中小企业忽略的地方，说实话，我此前对这些也没有太深刻的认识，但是我现在非常强烈的感受到，要靠组织、要建组织，要提升组织运营的能力，因此也希望通过专业力量的介入，快速、有效的提升我们的组织运营能力，这比我们自我摸索要有效得多，也避免误区。
黄治国：可能在创业阶段，不太需要关注组织，主要是活下来，小规模的时候，也不必过于关注组织建设，到了几个亿的规模，就必须重视了。
罗才华：我看做到5000万左右的规模，就要重视组织建设了，要从小打基础。现在我回顾起来，其实代价是很大的，或者说完全可以做得更好，少走很多弯路。
黄治国：罗总对组织运营的理解，超过了很多创业型企业家，非常难得！的确这对不少创业者、老板来说存在很大的认知障碍，就是说组织的作用并不如业务、资源这些显性、不容易被重视。
如果没有对组织、流程的认识，往往就总是希望找到高手来解决问题。但是，找高手这个事本身就是不容易的，而且我经常说，组织体系不建立起来，可能我们对“高手”的标准与认识，乃至运用，都会存在偏差。因为企业人才并没有一个固定的标准，有些在其它企业是高手，可能到了另外一个地方就不合适；有些人你看上去不怎么样，但是就是能创造出好的业绩。
罗才华：是的。黄治国：以我在美的的经验看，“高手”并不是有一个明确的标签的，很多毕业生进美的，在学校并不那么突出，但是在美的变得越来越优秀；有一些美的的经理人，并不见得用外部的标准看上来是优秀的，但是却能够把经营搞定；也有一些美的的高层人士，去其它企业并不顺利，这些都是因为有“组织”的因素。
罗才华：是的，我们现在也进入到了一个新的阶段，人也多了、业务也大了，也在湖南又建了一个新基地，组织问题也必须提上日程，不能再拖了。
黄治国：一定要花时间梳理组织和流程，不能指望靠着一两个英雄式的人物来解决组织发展的问题。只有把组织标准化、流程化，从而降低对人的依赖和对人才标准的要求，才能形成良性循环，这样企业才有做大做强的可能。这是企业用人的逻辑。
罗才华：我们过去四年间，合同额从1个亿不断突破，马上可能要进入10个亿的关口。之所以能有这样的快速成长，也是我们在组织方面做了一些工作。但是，尽管如此，我还是觉得远远不够，我们的组织能力建设，还要继续发力。
回过头来，所以我说，企业到了5000万的规模，就要关注组织运营了。我有时复盘，如果我能早三五年意识到这个问题的话，我相信我现在面临的很多问题都不是问题了。
黄治国：这是一个很真切的体会，你的企业可能还会面临问题，但是是另一个层面的问题了，也证明你的企业成长的速度更快了。
罗才华：是的啊，这也可能是目前国内中小企业的通病，所以你们从事组织运营方面的咨询是很有价值的。但是有时候我们也找不到抓手，不知道如何建设组织能力，应该如何发力呢？
黄治国：说实话，关于组织能力，很多我们见到的都比较虚、比较“文”，也让很多企业明白了很多道理，但是找不到解决之道。这个方面，我们从实战中总结出来一些体会，也就是找到组织运营的抓手，就是预算管理。
预算管理是更严谨的目标管理，通过财务的分解与分析，把组织能力进行解构，就变得清晰可见了。
我们拿一些企业案例来说明，比如华为和中兴，在2000年的时候，这两家企业的人均销售差不多，到了2010年，就拉开到两倍的差距了，到2018年，变成了三倍。再比如顾家，2013年的人均销售是30多万，到了2018年，达到了70万，甚至比很多自动化程度更高的定制家具企业还要高，已经远远领先于同行。美的也是如此，这些年在人均销售、库存周转、现金周期、人工成本率、投入产出经等方面都在持续不断地改善。这些就是组织能力的最直接的体现！
罗才华：是的，组织能力最终要体现在经营质量的不断改善上，所以一定要从这个角度入手，你们的确是实战派，能讲到问题的关键。
黄治国：我们在企业里面做了这么多年，也一路伴随美的的成长、发展、壮大，美的的业绩，就是在战略管理、预算管理的框架下，大家明确目标、各自努力来获得的。比如在下一个年度，我们的销售收入、利润率、库存周转、现金周期、人工成本率、直接成本、管理费用等方面要做到一个什么样的程度，都会提前进行规划、进行预算，这个过程是比较长的，反复研讨、达成共识。我们一般从8、9月份就开始做下一个年度的预算，到了下一个经营年度开始的时候，就有一个基本框架，然后每个月开经营分析会，对经营情况进行分析，与过去同期比，变化怎么样？与预算比，完成得怎么样？一旦发现差异，就要进行分析，找出原因，制定对策，在下一个月的经营分析会中再来看是不是取得了效果。
这样下来，一年就有12次经营分析的机会，相当于变成了12个经营周期。就这样目标导向、以终为始、预算分解、过程检查，经营结果就能得到保证，组织能力就能不断提升。
罗才华：这种做法与企业规模是不是有不同的要求？我们经常会担心，小企业这样做是不是会搞得太复杂了？
黄治国：经营的逻辑是不分企业规模的大小的，只是不同行业、不同阶段有些不同的做法。比如我们在指标设置上、考核挂钩上有些区别，但是整体的逻辑上是相通的。当然，最终一定要简单易行，事实上，哪怕像美的这样的公司，管理都做到简单、高效，只不过市面上不少缺乏实战的顾问们，把管理搞复杂了，搞一大堆的概念吓人，导致很多小微企业对“管理”望而生畏，这其实是一个巨大的误区。
如果我们坚持在组织运营方面不断加强，一定会有巨大的收获的。
罗才华：谢谢，今天的交流非常有价值，希望我们合作愉快！
